Три скорости управления: зачем бизнесу модель Run–Change–Disrupt в эпоху нестабильности
Период, когда классические управленческие схемы гарантировали компаниям устойчивый рост, заметно сократился. Стратегические горизонты сжимаются, технологии обновляются быстрее, а неопределенность превратилась в постоянную переменную, которую нельзя «вынести за скобки». Поэтому организации в самых разных секторах — от промышленности и телекома до финансов и госсектора — ищут системы управления, позволяющие одновременно удерживать текущий бизнес в рабочем состоянии, развивать его и готовиться к новым технологическим волнам. На этом фоне одной из наиболее применимых стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.
Логику этого перехода подтверждают и данные исследований. Как отмечает издание Planet News, McKinsey Global Institute, анализируя динамику 2024 года, зафиксировал сокращение средней продолжительности технологического цикла в ведущих отраслях: с восьми до четырех лет. Accenture, в свою очередь, фиксирует, что наиболее адаптивные компании инвестируют в «архитектуру изменений» примерно на 33% больше конкурентов, но при этом прибавляют к росту рынка ежегодно в среднем 2,5–3,1 п.п. Российская статистика выглядит схожей: по данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, выросла с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевой мотив — необходимость не выбирать между стабильностью и развитием, а соединять их в одном управленческом контуре.
Run: контур, который держит «скелет» компании
Run — это слой стабильности. Его смысл в том, чтобы операционная деятельность работала без сбоев независимо от внешней турбулентности. Для крупных организаций зрелость Run измеряется не только производственными KPI, но и тем, насколько гибко управление выдерживает локальные шоки: колебания спроса, логистические разрывы, изменения в регулировании. Если Run не настроен, любые трансформации начинают «проваливаться» в операционную нестабильность.
Характерный пример — финансовый сектор. В 2023–2025 годах банки усиливали инвестиции в автоматизацию run-процессов: у крупнейших игроков доля операций, которые обрабатываются роботизированными системами, превысила 70%. Это дало эффект сразу по нескольким направлениям: высвободились люди под продуктовую разработку, снизились издержки, а в ряде случаев ускорился вывод новых сервисов. Похожие тенденции отмечаются и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчеркивается, что системное снижение затрат невозможно, если операционный контур не построен на данных и предиктивных моделях. Иными словами, Run перестал быть «рутиной» — он становится технологичной базой, без которой компания не выдерживает скорость рынка.
Change: развитие без ломки бизнес-архитектуры
Change — второй контур — отвечает за модернизацию и управляемую трансформацию. Его задача — обновлять продукты, процессы и организационные практики так, чтобы компания не просто «выживала» в текущей конфигурации, а адаптировалась к изменениям. Важно: Change — это развитие внутри существующей архитектуры бизнеса, а не попытка радикально заменить ее новым устройством.
В российской повестке значимость Change резко выросла на фоне ускоренной цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений в стране в 2024 году увеличился на 28%, и заметная часть инвестиций пришлась на прикладные сервисы, встроенные в операционные процессы компаний. Это как раз логика Change: базовые бизнес-процессы остаются узнаваемыми, но цифровые инструменты повышают эффективность, прозрачность и скорость принятия решений.
Одним из наиболее наглядных полигонов Change стали банки. В 2023–2025 годах крупнейшие игроки запускали десятки программ трансформации: переход к микросервисным архитектурам, платформенные подходы, развитие продуктовых команд. Практический результат — сокращение сроков вывода новых услуг: вместо нескольких месяцев — несколько недель. Для модели Run–Change–Disrupt это принципиально: Change не существует отдельно от Run, он работает поверх устойчивой операционной базы и «переводит» ее в более современный формат.
Disrupt: работа с будущим, которое пока не наступило
Третий контур — Disrupt — появился как ответ на изменения, которые не укладываются в привычные модели, но способны переписать саму логику рынка. Это не «просто инновации» и не калька стартап-подходов. Disrupt — это горизонт, на котором компания фактически конструирует свое будущее и заранее выращивает направления, которые могут стать ядром роста, когда текущие продукты достигнут потолка. По сути, именно Disrupt сегодня часто выступает индикатором зрелости стратегии.
Как отмечает Дмитрий Плотников, партнер консалтинговой компании «Яков и Партнеры», многие организации формально признают важность disrupt-направлений, но по факту почти не инвестируют в них, ограничиваясь символическими долями бюджета. По его оценке, в большинстве случаев disrupt «сидит на голодном пайке», и очень редко инвестиции дотягивают хотя бы до 0,5%.
Эксперт предлагает иную структуру портфеля: около 70% вложений — в основной бизнес, 20% — в поиск перспективных направлений, и не менее 10% — в инициативы, которые напрямую не связаны с текущей деятельностью. Именно эта пропорция, по логике Плотникова, позволяет формировать «второе ядро» развития и не зависеть от жизненного цикла основного продуктового набора. В этой модели компания одновременно укрепляет текущий сегмент и целенаправленно выращивает вторую, пока еще слабосвязанную ветвь. Такая «двухполярность» повышает устойчивость: если одно направление упирается во внешние ограничения, другое способно компенсировать риски и поддержать рост.
Международная практика показывает, что крупный бизнес все чаще делает ставку на disrupt-проекты: Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и направление производства электроэнергии, Meta — смешанную реальность. Statista оценивает глобальные инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году в $342 млрд — показатель, отражающий усложнение конкуренции. Российские компании движутся в ту же сторону, хотя темпы различаются. При этом Плотников обращает внимание: отечественные корпорации, вопреки стереотипам, нередко демонстрируют высокую готовность к экспериментам.
Промышленный сектор идет к disrupt-моделям осторожнее, но успешные кейсы уже видны. В качестве примера Плотников называет «Северсталь», которая начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — от ритейла до медицинских сервисов. Подобные шаги дают классическим индустриям возможность открывать новые каналы роста и усиливать технологические преимущества, не разрушая основную бизнес-модель.
При этом disrupt-подход несет и специфические риски. Он требует иных компетенций и команд: «переложить» эту работу на персонал основного бизнеса нельзя, потому что новое направление нуждается в самостоятельной компетентностной базе. Поэтому Disrupt становится доступен в первую очередь устойчивым компаниям, у которых есть четкая стратегическая воля и лидер, способный убедить акционеров в ценности долгосрочных инвестиций.
Об эксперте. Дмитрий Плотников — партнер и заместитель генерального директора консалтинговой компании «Яков и Партнеры», один из опытных специалистов российского стратегического консалтинга. Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, затем обучался в аспирантуре, занимаясь разработкой систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School (США) и прошел подготовку по инвестиционному банкингу в Boston College. Карьеру начинал в FUJIFILM Holdings Inc., далее работал в McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года был старшим партнером Strategy Partners и участвовал в трансформации компании, приведшей к двукратному росту выручки и лидерству в рейтинге RAEX. В 2022 году возглавил блок стратегии и инвестиций в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023-м присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошел в совет директоров транспортно-логистического холдинга «Дело». Также развивает предпринимательские и образовательные проекты, включая соучредительство платформы «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.
